当老大肯定不容易。尤其是十几年来听惯了赞美。
建业地产董事局主席胡葆森说，我最大的忧患不是担心被别人超越，而是我的企业，在长期领先后产生的那种优越感，会不会成为我们前进的障碍。
9月10日，“建业在倾听”的媒体见面上，老胡坦言。
“当老大，很不易”
东方地产：现在建业应该是声名显赫，但是它每年开发的总量与销售收入与其名声不太相符。对于这个问题，您怎么看？
胡葆森：在2008年上市的时候，我总结出来自己一个品格，就是自己是警醒意识比较强的人。我对建业的人说，千万不要陷入孤芳自赏的境地。
实际上，建业所选择的“省域化战略”，最终要通过三个方面体现出来。第一就是品牌的美誉度，第二是市场占有率，第三是规模。
在市场占有率方面，目前万科在全国的市场占有率是2%左右，我希望建业用十年左右时间，把在河南的市场占有率提高到10%左右。
在规模方面，建业确实是比较吃亏的。现在建业的在建工程有300万平方米，这样的量，在中国肯定排在前20位，但由于我们的战略区域在河南，我们的平均售价不足5000块钱，比别人差了将近2倍，所以体现在销售规模方面，就很吃亏。销售规模吃亏盈利规模自然吃亏，所以现在建业的短腿，主要就是表现在规模上。但是，建业自己无法改变河南的房价水平。
鉴于此，我们的策略是先把规模做出来，随着河南房价的不断提升，销售规模和盈利规模的短腿估计在五年以后会逐渐得到弥补。
东方地产：那么，您如何“平衡”建业在业界的老大地位？
胡葆森：实话实说，当“老大”第一点就是要能吃亏，特别是在房地产行业里面。比如说你刚报名准备拍一块地，别人给你打了个电话，说大哥这块地我们已经盯三年了，那你就得让啊！所以，老大不好当，需要吃得起亏，同时在吃亏的前提下还能当老大，这真的不是件容易的事情。
至于建业的领先地位受到威胁的问题，这要看企业的发展目标是什么。我对建业的企业目标是要做百年老店，现在才18年，还是一个青年。而且做企业不能心急，只要我的战略方向是对的，而且我的目标是长久的、持续的发展，所以不能取一时之功。我也相信，我们的战略价值会不断显现。
“能做到稳定增长的企业并不多”
东方地产：18年来，建业一直根植中原。但是现在，国内一线城市大鳄纷纷进军中部。在这些外来大鳄冲击下，建业还会不会继续坚守？
胡葆森：其实从事业的角度来讲，当一些最基本的东西确定下来以后，企业就简单了，就不再只是一件头脑的事业，而是性情的事业与心灵的事。“根植中原”体现了建业的价值观，“坚守”这个战略，我也不会动摇。
东方地产：这中间可能会有一个问题：如果向外扩张尤其是向一线城市扩张，那么建业的盈利能力会有显著增强。但如果坚持“向下”，那么建业的盈利能力可能会遭到各方的质疑。
胡葆森：我给建业定下的目标是八个字“持续盈利、稳定增长”。纵览全国五万家地产商，能做到持续盈利的很多，但是能做到稳定增长，能设计出自己的增长曲线的可能不到10家。从2010年起，我希望建业把自己的名字写进这10家企业之中。
同时，从企业战略的前景来看，两三年之后，建业坚守的战略价值也会逐渐显现出来。目前，中国的热点已经开始向二线城市转移，下一个十年，会向三线城市转移，从这个角度来看，建业比别人提前十年布了局。现在无论万科还是业界，都已经逐渐感受到或者开始意识到建业的战略价值。
东方地产：建业曾制定过一个经营目标：经营要过100亿元人民币，利润过2亿美元，希望用四年时间完成经营上的跨越。对于这个目标，您有没有担忧？
胡葆森：在建业的三年设计蓝图中，到2012年建业成立20周年时，能够覆盖省内40个城市，销售额达100亿元左右，同时搭建一个完善的服务体系。
其实，这样的目标的制定，取决于建业“持续盈利”的经营模式。我经常会问投资人：“如果建业平均每年保持25%~30%的增长率怎么样？”投资人回答说“很好”。而在目前的方向下，建业完全可以保持这样的增长。
东方地产：在县级城市的扩张会是怎样的步骤？
胡葆森：河南有18个地级城市，有108个县级城市，加在一起有126个城市。我希望用5~8年时间进入七八十个县级以上的城市，最终能够进入河南108个县级城市。在这个过程中开始进入乡镇，使我们能够为河南的老百姓提供更多的优质产品。
因此，我们提出一个口号：“让河南人民都住上好房子”，这是我们的一个终极追求，也许需要20年或30年，我们把这一段路作为建业人的长征。我希望我们的产品老百姓越来越欢迎，当地老百姓对我们越来越认同，我们终极的定位就是希望在河南做一个最受尊敬的企业。
“忧患使人进步”
东方地产：应该说，建业发展18年来，无论是您还是建业，都赢得了社会广泛的肯定。您如何让自己在这种赞扬声中不迷失？
胡葆森：我做企业做了30年，看了很多企业的生生死死、起起落落，最后就悟出来“大道至简”。所谓“规律为道，道为天”，所有企业的立足点都是建立在自己产品和服务上，所以真正做企业的道理很简单，你应该时时刻刻把自己的精力在任何情况下都集中在自己的产品和服务上。我记得在我每一次讲话当中都强调产品、服务，我说这两个词是我近两年来所有讲话中出现频率最高的。
东方地产：当一个人站到一定 “高度”的时候，很多时候是在“俯视”，可能脚下的一些东西反而会看不到。
胡葆森：应该说，近3年来，建业一直在产品和服务上用力。我们曾经组织过内部的“琢玉行动”和“百日风暴”，并在公司开展了向农民工学习生存智慧的活动。在建业成立18年完成18个城市的布局以来，我一直也在思考。我在想，在攻坚阶段的路上，建业能不能再集中倾听一下，这两年来的琢玉行动究竟取得了什么成果？671个问题解决了多少，解决了之后业主感受到了吗？在战略推进过程中自己有没有在孤芳自赏？我们这个战略真正对河南省的城市化起到了什么样的作用，老百姓和政府感受到了吗？媒体朋友们感受到了吗？我们在河南近十几年城市化推进过程中，战略究竟对区域的生活方式、建筑标准、城市化的推进产生了怎样的影响？
我对我的团队说，我们需要来听一下外界对建业的评价和看法。我特别希望通过这个活动，让我们看到自身不足的地方。我不需要媒体朋友写赞扬的文章，因为大家知道，建业现在真的不需要赞扬，它的曝光度在媒体上太高了，赞扬声也听了十五六年了，所以我希望能够听到挑剔的声音、批评的声音。
东方地产：其实说到底，你不希望被 “超越”。
胡葆森：这是建业的企业精神，不妄称第一，不甘屈第二。当然，为此，我们也制定了新的经营模式。比如说我们以前在经营规模上的提升主要靠规模增长来体现，今年以后，我们是规模增长加价值提升，就是今后企业的整个增长要两条腿走路。在价值提升方面，我们会增加在商业物业上的持有和经营能力。
另外，我也在逐步提高建业员工的工资水平。前段时间，建业员工平均工资提高50%，我想大家虽然不是拿全郑州市的最高工资，但也不会落后别人很多。
东方地产：建业现在要保持市场第一的地位，您在思想深处是不是会有进一步的解放？
胡葆森：这也是我这几年一直很用心的问题。我不能只说战略和价值观而不让为公司贡献青春的80后、90后养家糊口。客户的满意度一定是建立在员工满意度基础之上，一流的业绩必须是靠一流的团队来创造，这是一个基本规律。所以近几年，建业也致力于一个精英团队的建设。另外，随着待遇的不断提高，建业也在不断引进其他地区的人才，这是建业保持领先的前提。