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2012年跨过百亿门槛后，建业已进入规模持续扩大的发展阶段，跃上500亿平台也仅是时间问题。今后几年，企业融资渠道多元化、产品体系标准化、人才引育规模化、计划管控规范化等经营管理能力在原有基础上将会不断得以强化和提升。然而，即使如此，也很难保证建业在河南市场的领先地位不被超越。这一是因为十数家强势开发商的陆续进入，市场空间的挤压日益加剧；二是因为经过近十年超常规的市场膨胀后，北上广深等一线城市的市场空间渐趋饱和，省会二线城市必将成为今后各大开发商谋求增量的目标市场，郑州也不例外；三是因为与第一梯队的竞争对手相比，建业长期引以为荣的品牌、资金、人才、产品、营销等优势将逐步消失。面对如此严峻的竞争局面，建业别无选择，必须实施战略突围！
寻找突围方向，应该首先审视企业的战略。建业既定的省域化战略优势在于：一、长逾二十年围绕品牌建设的不懈努力与持续投入，换取了企业在河南市场无以替代的品牌美誉度；二、既有客户与目标客户集中于河南这一特定区域内，使得企业产品与服务的覆盖半径短，管理纠偏效率高；三、近十万客户以及逐年扩大的客户规模效应在营销与增值服务领域发挥空间巨大；四、社区服务、呼叫中心、至尊卡、足球、教育、商业、酒店、文化旅游、绿色基地等服务资源集中于同一区域，叠加与整合效应显著。这些优势，既是独属于建业的，也是所有竞争对手短期难以模仿的，理应成长为企业新的竞争能力。尤其是2008年以推出至尊卡为标志启动的“建业大服务体系”建设规划，更加速了以服务为核心的企业新的竞争能力的培育。这一战略规划如能实现，建业便可如虎添翼、突出重围，建立更大的市场优势，开辟更为广阔的发展空间。
如何具体实施这一宏伟的战略规划呢？
发现需求、满足需求、引导需求、创造需求，是企业经营要义所在。在客户需求不断增加、企业产品同质化趋势日益严重的背景下，企业间的竞争不断延伸至与产品相配套的服务方面，使得服务创新日新月异。冯小刚版的“私人订制”也是服务创新的形象描述。与其一脉同理，建业版的“私人订制”即是以企业全部的服务资源为基础，以满足客户新型生活方式所可能产生的需求为目标，能够为所有客户量身定做的一种新型服务方式。它的“脚本”内容至少应包括：一、社区物业管理机构升级为客户服务中心，功能应涵盖家政服务、网购快递配送或转送、网上服务订购或资讯提供，等等；二、“建业特供商店”在各社区开设，向客户定期提供“花篮子”、“菜篮子”、“果篮子”、各类绿色食品等；三、“9617777呼叫中心”真正成为企业“服务指挥调度中心”，统一配置全省企业服务资源；四、至尊卡成为企业全部客户在企业所有服务资源（社区、酒店、商场、学校、幼儿园、足球场、购房中心等）消费的支付工具、储值工具，成为客户引以为豪的身份象征；五、企业客户中的创业者们，可与国内外知名企业领袖和著名经济学家、文化大家、养生专家等定期聚首与交流，分享他们的智慧与经验；六、在河南境内初步建成时间、区域、功能方面“无盲点服务网络”。由此可见，建业版“私人订制”的推出是一项艰巨复杂的系统工程，要求全体建业人必须从提高认识开始，全员参与、加强学习、加大投入、持续推进。待其可以作为企业的服务产品提供给客户时，建业将完成由房地产开发商向客户新型生活方式服务商的转型，企业也将真正进入可持续发展的理想状态，其价值，将直接影响并决定着建业的未来。
以上思考，奉为马年寄语。
2014.2.7
集团2014年新春团拜会1月24日下午在郑州建业艾美酒店举行。
在《万马奔腾》欢快热烈的气氛里，ku游戏平台(官方)手机app/官方版/免费/安装/下载2014年新春团拜会拉开了序幕。老胡因不能亲临现场，特地从远方发来新春寄语，表达了对全体建业人的期望和祝福。建业地产CEO陈建业在致辞中表达了对全体建业人美好的新年祝愿。
2013年，建业人用汗水收获硕果,用热情凝练忠诚。在回顾视频中，我们再次看到了建业人一年的拼搏历程，执着稳健地前行。
多才多艺的建业人精心准备了文艺节目，在舞台上展现自己的风采和智慧。荣获先进个人和集体奖的代表们依次上台领奖，收获一年耕耘的荣耀。
2013年，集团坚定的步履和向前的态势让全体建业人充满憧憬和期待。
2014，新的一年，我们必将在突破中前行。
签到墙
建业地产CEO陈建业致辞
开场视频，回顾2013
四年磨一剑，在探索中前进，在前进中不断修正，2013年11月27日，洛阳建业·凯旋广场——集团发展史上第一个自主经营的大型商业综合体华彩启幕！
2013年，建业全力构建的网络化社区服务体系取得实质性进展。上半年，建业“至尊卡”获得人民银行颁发的《支付业务许可证》，同期启动 “建业业主大串门”活动，举行全省“2013年老业主答谢暨新品推介会”，有效巩固了公司在区域市场的品牌领先地位，为公司整体营销工作营造了良好的氛围。2013年10月31日，郑州建业艾美酒店开业。这些都向市场展示了建业战略所蕴含的独特服务价值。
2013年大河财富论坛中原经济大奖揭晓，老胡荣膺“中原经济终身成就奖”这一唯一且最具分量的人物大奖。老胡用他的勤奋、积极、大气、执着、坚毅、厚重赢得了客户、员工、专家、同行、投资者以及政府的认同和尊重。“中原经济终身成就奖”及蝉联的“最受尊敬企业”奖项，是对老胡以及建业以往耕耘的最恰当评价。
物业公司管理中心节目——拜年
文旅公司节目——想你的夜
集团执委会领导集体拜年
副总裁刘大勇为获奖代表颁奖
助理总裁陈瑛为获奖代表颁奖
副总裁史书山为获奖代表颁奖
助理总裁张立华为获奖代表颁奖
建业地产CEO陈建业为获奖人员颁奖
董事会办公室主任闫颖春为获奖人员颁奖
商业公司节目——因为梦想
鹤壁公司节目——黑白舞
平顶山公司节目——建业大咖秀
物业管理公司节目——炫舞新动力
郑州公司节目——漫步街上
教育公司节目——说唱脸谱
集团领导与演职人员合影
从索尼到新鸿基地产，再到帕尔迪（Pulte Homes），万科历史上每一次向榜样公司学习的背后，往往都意味着一次非同寻常的深刻转型。2013年12月9日下午，万科集团总裁率领一支由200人组成的团队来到腾讯总部，万科周刊官方微博将此行称为“取经”。
2013年是万科成立30周年，面对第四个十年，郁亮亦坦言，对于一家千亿公司来说，最大的难题是给公司确立未来的发展方向。
万科取经
腾讯公司董事会主席马化腾亲自接待了万科团队的来访，马化腾还给万科来访团做了题为《新互联网时代》的内部培训。根据万科周刊官方微博披露的内容，尽管马化腾的演讲不像马云那样具有煽动性，但听众没人敢忽略他说的每一个字。
尽管马化腾说话谨慎，但他这次演讲中还是下了两个十分肯定的论断：“智能终端是人感官的延伸；移动互联网才是真正的互联网。”
马化腾甚至坦言，没微信，腾讯可能就面临重大危机。在做微信时，他和几个核心高层亲自上阵，打磨用户体验，在一家千亿级的公司，这样的危机感真是宝贵的财富。
没有人知道郁亮那一刻在思考什么问题，他对马化腾演讲的现场点评是：不咄咄逼人恰恰说明有底气在，不用声嘶力竭自然会吸引人来。
据悉，除腾讯和阿里巴巴之外，郁亮还率万科各部门负责人拜访了一家高科技公司华大基因，它是全球最大的基因组研究中心。郁亮在华大基因的讲话耐人寻味：“IT技术和BT（生物）技术深刻影响着人类的生活，王石董事长提出万科未来将在服务和技术两个方向进行转化升级。”
转型与榜样
未来将在服务和技术两个方向进行转化升级，这是万科未来十年的发展方向，更是摆在郁亮面前的现实命题。在2013年6月底的西安媒体会上，郁亮首次正式公开了他给万科的新定位：从房地产开发商转型为城市配套服务商。但关于城市配套服务商的具体设想，万科尚未找到答案。郁亮不久前向媒体表示：“我们还在做论证，但基本上会往这边走。”
一名曾给万科做过顾问服务的人士说，每当处于这种转型节点，万科总会向世界最优秀企业学习，郁亮率众向腾讯等企业取经或暗合此意。
可以肯定的是，在过去30年，万科从一个业务庞杂的多元化公司发展成世界上规模最大的房企，正是向优秀企业学习的结果。
在万科的第一个十年里，从经销索尼摄录像设备转向房地产，提出把索尼当作学习目标，学习索尼的营销方法和售后服务。从索尼的售后服务中延伸过来，这也直接奠定了万科物业的运行模式基础，对万科物业软实力的打造影响至今。
此后第二个十年开始从多元化转向专业化，万科又把新鸿基地产作为学习目标，包括对专业化和客户服务的理解，万科的“万客会”就是学习新鸿基的“新地会”。
随着万科跨地域开发的不断深入，尽管新鸿基地产仍然是世界一流公司，但新鸿基地产在香港的开发模式逐渐不再适用于万科。2003年12月，时任万科董事总经理的郁亮代表管理层首次提出，万科将把美国帕尔迪作为新的标杆企业。
当时的理由是，地域同样辽阔、市场同样高度分散的美国，与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面堪称万科的楷模。仅仅六年之后，万科在2009年就从学习帕尔迪变为超越帕尔迪，成为迄今为止全球销售金额最大的房地产公司。
跨界联姻
万科总是很聪明地站在巨人的肩膀上，这是万科的“可怕之处”。而更可怕之处在于，万科在成功之后却一直心怀忧患和不断自省。
郁亮顺势提出了万科的“城市配套服务商”定位，原因是如果继续坚持只做传统住宅，越来越拿不到地了。在这样的新定位下，万科在2013年10月突然宣布参股徽商银行，帮助公司率先向客户提供国内领先的社区金融服务。谋划社区金融服务仅仅是万科转型城市配套服务商的一个细小动作，但这让外界仍然看不清万科的规划，因为万科本身仍在探索。
如何将互联网思维引入房地产运营模式，这也是事关整个中国房地产行业的转型和发展问题，目前没有可供借鉴的模式。但郁亮已经给万科找到了这方面新的学习榜样：腾讯。
郁亮不久前接受媒体采访时说出了万科的三个新榜样公司，即汇丰、铁狮门和腾讯，因为美国铁狮门可以告诉万科怎么用金融化手段去做房地产；股东分散的汇丰银行同样由职业经理团队驱动，一百多年来任凭市场风高浪急都能适应，它的公司治理值得万科学习。对于把腾讯作为新榜样公司，郁亮的解释是：“学习腾讯，建立生态系统，自己革自己的命。”
万科集团执行副总裁、北京万科总经理毛大庆在“2013中国房地产500强测评成果发布会暨500强峰会”上演讲时曾表示：“万科下一步的商业模式将与苏宁、阿里巴巴、菜鸟网络等的商业模式如出一辙，将产业链的上下游全线打通，利用万科充沛的金融资源为其提供服务，吃定供应商和业主，以获得更高的利润。不出意外，万科在搞定银行金融通道后，下一步定会和互联网公司合作，将这种金融服务变得更加便利化、互联网化，符合现代消费趋势。”
（黄树辉，《第一财经日报》记者）
全面向互联网转型是我们刻不容缓的目标。我们需要快速建立起互联网的业务模式，产品有更好的互联网应用体验，销售有更强的互联网通道，市场营销要更充分发挥互联网的特性和手段，以消费者为核心，推广我们的产品，宣传我们的形象。我们已经对互联网模式做了很多的研究分析。总结前期的考察，我们和互联网公司存在着几大差异：
攻势vs守势
首先，互联网公司总体上占了上风，无论是投资者，还是普通人，都认为互联网公司更有前途，更加关注他们。而对传统企业，关注程度越来越低。
互联网企业正在渗透到人们生活的方方面面，挑战着传统企业的生存空间。相比互联网公司的攻势，大多数传统企业更像是处于守势，试图去保护原有的领地不被侵犯，但却只能眼睁睁地看着领地逐渐被侵蚀；一小部分公司已经发现了问题，要去变革，都要付出巨大的代价。比如，苏宁的 O2O(Online To Offline) 变革带来了利润下滑；最近微信圈里传的新东方创办人俞敏洪发的发言称，新东方在成立 20 周年之际，面临着濒临倒闭的边缘。
公司关注不同：关注客户vs关注数字
互联网公司总体上在做着更为正确的事情，研究客户，快速响应客户的需求(和变化)，积累用户的喜爱度，这些都是基础的竞争力；所以互联网公司会变得越来越强大。而传统企业关注的是企业内部流程、财务指针，这些更像是结果；没有人去关注如何达成这些结果，和互联网公司相比，竞争力肯定会持续下降。
员工工作状态完全不同：客户满意vs老板满意
互联网公司的员工每天都在创新，充满着活力；每天都在思考客户的需求、客户的体验。检验他们工作成效的，是客户的支持率。传统企业的员工，每天都在自己的流程中奔命，重复着以往的工作，没有激情；不清楚，甚至不关心自己做的事情，是否有利于企业能够获取更多的客户，只要老板满意就行。
企业组织：扁平化vs等级制
互联网公司通常都有很好的平台，可以支持业务的销售，因此绝大多数人都集中在产品开发上。而开发产品的团队都非常精干：产品经理+ 4～5开发人员+ 1～2设计人员+ 4～5测试人员。每个产品团队投入不大，但同时铺开的团队多。每个团队几乎可以100%按照自己的思路去发展，效率非常高。但最后是否成功，要自己负责，要看客户买谁的账。哪个团队取得成功，就把资源集中过来把它做大。传统企业还遵循着严格的等级制度，许多事情要层层审批，汇报，效率低下。事情是否成功，似乎取决于领导的英明决策。而多数领导现在都远离市场，远离互联网，不可能有太英明的决策。
当我写到这里，感到前所未有的危机。为了尽快向互联网转型，我们首先要有互联网精神。我总结核心的三点是：客户体验，快速响应，粉丝经济。
简单地说，就是要关注客户的痛点，通过互联网的手段提供解决方案；并不断倾听客户的反馈，快速响应，持续改进；通过这一过程，积累忠诚客户，发展部分成为粉丝；给客户提供的产品或服务，不追求完美，但追求极致，在某个方面特别突出；有问题不要紧，要紧的是听取意见，有沟通，更有改进。
（杨元庆，联想集团总裁兼CEO，本文编摘自其内部邮件）
企业的互联网思维是什么？
企业的互联网思维应是零距离、网络化的思维，因为互联网消除了距离，并使得企业网络化，企业则需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈。
互联网思维和传统思维最大的不同，主要有两点：一是零距离，二是网络化。
互联网时代，企业面临的最大挑战和机遇其实就是零距离。在没有互联网之前是有距离的，现在则是零距离。这就像美国的管理大师德鲁克所说的，互联网消除了距离，这是它最大的影响。
不管是员工、用户还是合作方，都应该是合作共赢，否则你就没法真正去赢得市场。为了这一点，我们要打造并联平台的生态圈。过去全世界的企业流程都一样，是串联的，从研发开始，一直到制造、销售，一步步地推下去，没办法直接对着市场。但是现在我把串联的变成并联的，所有的各方并联在一起，都要为市场共同创造价值。
生态圈还有一个特点，就是开放。过去企业的内部和外部边界非常清楚，但生态圈不同，谁能满足用户需求，谁能为用户创造价值，谁就可以进来。这也是网络化的思维。
企业的互联网宗旨是什么？
在传统时代，用户被动接受产品，用户没法选择，企业可以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。
每个企业必须非常明确企业的宗旨。德鲁克曾经说，企业的宗旨不是赚钱，企业的目的只有一个正确而有效的定义或宗旨，就是创造用户、创造顾客。以前企业的宗旨是创造顾客，现在就是让用户全流程地参与。
美国人查克·马丁写了一本书叫《决胜移动终端》，这个所谓“决胜移动终端”，说的是消费者拥有指尖上的权利，指头点到谁就是谁。现在是移动互联网时代，和基于PC的互联网不一样，马丁说消费者“不是去购物，而是在购物”。所谓“去”购物，就是消费者到商场去了，去购物。让消费者到某个地方去，这会比较麻烦。但现在消费者是“在”购物，在车上可以购物，在家里可以购物，吃饭时也可以购物，随时都可以，消费者有这个权利。企业就要想办法让消费者得到最好的体验。因此，马丁说每一次购物的体验，都有可能马上成为全球范围内实时的新闻直播。
员工的互联网价值是什么？
过去员工的培训，就是把员工招进来之后对员工进行培训，让员工认同企业的文化、企业的理念。这种方式可能在传统时代可以，因为领导在做了决策之后员工都这么做，可能会形成非常强大的力量，但员工没有自己创新的空间，尽管他在第一线可能最清楚用户的需求，但没有人去创造用户价值。
员工的互联网价值是自主创业创新的价值，包括了从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于在册员工，而是生态圈的概念。
如果要把互联网时代作为一种混沌状态，这就意味着它一定是动态的，是不均衡的，而且一定是非线性的。那么，怎么去解决均衡即死亡的结？就像凯文·凯利在书里所说的，一定要做生态圈。因此，我们在2014年的工作，就是要通过持续优化并联平台的生态圈，使得我们可以生生不息。
（张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官，本文编摘自海尔集团ku游戏平台(官方)手机app/官方版/免费/安装/下载中心“海尔集团2014年互联网创新交互大会”录音文字整理）
2013年是很复杂的一年。
这一年我们取得了很多可喜的成绩：余额宝，双11，云计算5K项目；
这一年我们也开始经历前所未有的移动互联网的挑战；
这一年我们在电商领域里很多事发展得尽管得心应手，顺风顺水，但各类挑战依旧层出不穷；
这一年我们从心底里真正感受到新技术革命到来前夜的敬畏和激动。
从结果上看，2013年阿里各项指标是历史最好的一年：以余额宝为代表的阿里小微金服，积极参与金融创新，形成了互联网金融的新型服务和产品；面对移动互联网的迅速变局，为了改变和防止由于微信应用而形成未来中国移动互联网的垄断格局，全体阿里人个个参与，全员接受挑战，员工积极推广“来往”产品和服务“来往”的客户；2013年，阿里巴巴集团的日均纳税超过2000万元人民币。
说实话，2013年尽管我们成绩不少，但总体没有超越我的期望值。我相信大家也能感受到，2013年，我们有很多事情可以做好但没有做好，或可以做得更好。
以前，我们对别人、别的行业呼吁，天变了。今天我们发现自己头顶上的天也变了，我们脚下的稳健土地也在变化。这不是因为对手，而是因为我们的客户和市场，因为新技术的革命在变。变化是一种必然，当然，拥抱变化和挑战变化，也必须是我们每个阿里人的能力和底气！ 15年的发展，今天的阿里已经具备了挑战变化的魄力和决心，但我们绝对不能轻视这瞬息万变的时代，很有可能是由于我们中的任何一个人的疏忽和不求进步，让2013年成了我们最后一个好年。
昨天那一页已经翻过去了，阿里人，我们面临的挑战是前所未有的，我们昨天的成功很可能会成为我们的包袱，但我们同样面临着史无前例的机会。这个国家马上要兴起波澜壮阔的改革和复兴。我们从来不是为红包、为年终奖而战，而是为未来而努力，为由于我们，中国十年后的不一样而努力。
（马云，阿里巴巴董事局主席，本文编摘自他在阿里巴巴集团2013年终总结的内部邮件）
传统企业基于自身特有的危机感，在互联网时代的背景下开始谋划转型。应该如何转型?未来之路如何走?利润好的企业为此发愁，利润不好的企业更发愁。由此可见，企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。2014年，对于所有传统企业而言都有一场大考，考题如下：
一 传统营销的“势”没有了
不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了。如果你的企业商业模式还是老一套传统企业尤其是大企业的行活儿，大家突然产生了疲劳感，无论怎样的成功学培训也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这就是传统行业的穷途征兆。任何事物，不怕小，就怕没有势，如何找回如火如荼的发展之势，是所有传统企业老板最大的命题。
二 不转型等死，转型怕转死
对于企业，转型有两种。第一种是被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大，也很痛苦，但不手术必定死亡；第二种是预见式转型，是依靠企业领导人超强的战略洞察能力来实现的，但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。人往往不愿意割舍过去的成功与光荣，恋旧情结是人之常情，但商业不能恋旧，往往动感情的时候，就是失败的开始。
三 传统企业的高管年龄大了
中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。一个企业，或者一个人，往往因为什么成功，就往往因为什么失败。让老板换掉一批高管，然后引进一批年轻人，这种风险谁能扛住?这就是企业转型的矛盾和痛苦。对于新崛起的互联网企业，他们没有历史包袱，他们可以轻装上阵，而传统企业不能，这是最痛苦的地方。
四 传统企业家对网络营销心里没底
雷军和董明珠的10亿赌注，背后是新旧思维的碰撞，是粉丝经济模式与传统产业链模式的碰撞。有很多企业家，他们普遍对网络营销心里没底，企业家对不确定的东西是不敢投入的，风险是他们的第一考量。所以，企业家到底如何才能做到对互联网心里有底，办法只有一个，自己下水玩玩互联网，掏点钱当学费。
五 错把网络当销售渠道之一
很多传统企业高管把互联网当作一个渠道。比如公牛插座依靠传统分销路线4年时间从3个亿做到30多个亿，小米如果发现小插座的高利润，搞出一个设计更漂亮，以出厂价作为零售价的产品，那公牛的经销渠道会哀鸿遍野。这就是说，互联网是一个销售渠道，但互联网思维是一种新商业模式。就像马云说的，传统企业对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及。
六 传统营销思维根深蒂固
面对未来，我们想奉劝所有传统企业人：不要用已知否定未知。有很多传统企业用传统思维做互联网营销，这是一件很可怕的事情。比如传统营销思维中，产品需要提炼独特销售主张的广告语，这些都已经形成思维定势，但我们发现广告语在推销产品中的力量越来越差，你能回忆起苹果手机的广告语是什么吗?
其实，产品不一定非要在互联网上卖，而是要用互联网思维方式卖。什么是互联网思维方式，就是与目标人群打成一片的思维方式，就是C2B，最后形成粉丝经济，建立起企业自己的粉丝帝国。
七 产品越来越不好卖了
今天的年轻一代买的不是产品，买的是一种精神或者乐趣，比如三只松鼠的崛起。传统食品越来越不好卖，尤其很多传统历史悠久的食品企业，仍然在搞什么文化包装，这种做法是把企业往绝路上推。中国及中国企业再也不要贩卖过去的传统文化了，可以作为品牌故事背景，绝对不能作为第一诉求。未来一定拼的是创意文化，而不是传统文化。产品必须充满人情味，而不是自我的夸张与包装，产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能成功。
八 五年战略规划失去意义
腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业在互联网日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，互联网时代，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。对于传统企业家，未来出路有两条，赶紧卖掉企业做年轻人的股东；冒险转型，用好产品打入互联网市场。
九 搞不懂商业模式创意
互联网世界是平的，没有区域市场之分。传统时代，还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会，所以，一个商业模式只能存活一个企业，这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因。能否直接面对消费者搞出新商业模式，在我们看是对所有传统企业转型的考验。未来是直销时代，渠道必然消亡，三种直销模式会畅行天下：互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。离开这三种直销模式，传统企业没有其他出路。
所以，传统企业必须好好思考，你的产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中，而且让他们爱不释手和广为传播。
十 2014年，考验老板的一年
2013年后半年，让中国众多传统企业觉醒了，着急了，彷徨了，因为我们没有前车之鉴可参照。2014年，考验的是老板。时代会无情地淘汰那些所谓传统明星企业，会不断地迸发新颖甚至是新奇的商业模式。
在互联网时代，所有行业都不能置身事外，都必须转型。转也得转，不转也得转，倒逼转型会发挥威力，不以人的意志为转移。
（本文首发于陈安之微信公共号，转载略有删减。）